专访绿城管理李军：净利润25%的房地产代建 绿城为何能占下45%的份额？

每经编辑 吴若凡    

每经记者 吴若凡

进入白银时代，意味着房地产行业投资下滑、库存高企、利润收窄、区域分化加剧等现象愈发显著，轻资产模式的出现为行业带来一种通过小投入、小风险获取高杠杆和高回报的途径，日渐被更多房地产企业所青睐。

伴随投资与开发分离、开发与运营分离、一级土地运营与二级开发的分离趋势，代建模式成为备受房企青睐的一种较成熟的轻资产模式，目前绿城、中海、滨江等传统企业均已专门投入成立代建团队，有些甚至转型成为代建企业。

3月16日，中国指数研究院发布的《中国房地产代建行业发展蓝皮书》中，数据显示，2010-2016年全国19家代表企业代建项目的累计合约总建面已高达11153万平方米。而其中绿城管理累计合约总建面达5068万平方米，市场份额占比45.4%，无疑已成为代建业务集中度较高的代表企业。

那么站在这个位置，绿城如何看待中国的房地产代建行业的现状和前景？绿城的代建模式到底是怎样？《每日经济新闻》专访了代建行业代表性人物——绿城管理集团总经理李军给予深入解读。

房地产代建净利润增至24.9%

房地产代建作为近年行业新兴的发展模式之一，目前仍主要分布在三四线城市，“蓝皮书”数据显示，2016年上述区域项目面积占比51.3%，而去年全国代建业务总营业收入为43.9亿，相较传统房地产链条中的开发、运营、销售等业务的产出还略显弱势。

“房地产代建的发展时间较短，但开发建设环节周期普遍较长，代建收入尚未转化为营业收入。当前多数企业参与代建时间有限，更多将此作为企业利润的补充。”有代建行业人表示。

但值得注意的是，代建业务的净利润在2016年已稳步升至24.9%，而传统房地产业务净利润已逐步下降至11.6%。且近3年代建销售额占房地产企业销售额的比重持续提高，由3.2%提升至5.7%。

仅以绿城而言，绿城管理2016年代建项目销售额达到181亿，贡献了绿城总销售额的16%。

李军更表示，金融机构才是真正的“地主”，中国终将进入代建模式，在服务资本市场的逻辑下，拿地、开发、运营分工格局将进一步明确。

接下来，绿城必然会选择好的项目来代建，更多打造后台。而当绿城有足够多的项目，则可能分销出去，化身“需求入口”做生产能力提供者。

绿城代建靠什么收益？

但这只是趋势和结果，如何能真正做出这种效果？

李军提出一种观念——自2014年以来，市场分化加剧、集中度提升，房企的盈利模式由土地增值转向了开发增值，随之而来的是对企业品牌意识的树立。

而品牌，正是代建业务必须拥有的核心“装备”之一。

李军告诉记者，商业代建委托方多为拿地后无力开发的中小型房企，代建方通常是具有一定知名度的品牌房企，突出品牌影响力是推动代建业务运营，吸引合作伙伴的基础，这就形成了代建行业的生态格局。

而品牌来源，一方面是专业的经营管理能力，这是开展代建业务的核心要义，另外则来源于强大的建设能力。

梳理企业发展历程可见，绿城2010年开展代建业务。

2015年9月，绿城集团全面全程整合现有资源，成立绿城房地产建设管理集团，这成为绿城品牌和管理对外输出的主体，也是绿城轻资产模式的载体。

《每日经济新闻》研究其商业模型发现，绿城项目代建的基本模式是合作方以契约形式委托绿城进行开发销售环节的全过程，包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理营销管理、竣工交付管理及最后的物业管理，同时根据合同绿城可以在项目销售阶段使用绿城商标，从而推广自己的品牌。

同时，委托方负责项目开发阶段的全部资金拥有投资决策权承担投资风险享受投资收益。

这是一整套基于品牌—产生价值—推广品牌的管理式商业思路。

而绿城的主要收益，李军透露至少可以有三部分组成，即派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。其中委托开发管理费原则上能为项目共享总销售额7%的价值。

“实际上，目前实施轻资产输出的企业，例如万科、万达等全国性的品牌房企，都是这样的思路，将管理、品牌、服务、经验等核心价值输出，产生价值，将无形资产创造成现金流，为企业增加效益。”李军就表示。

而伴随模式逐渐成熟和多次运用，绿城代建业务也呈现高速成长态势。

截至2016年12月绿城管理器下受托管理项目172个，总面积超5000万平米，预计可售金额超3200亿。2016年绿城管理代建净利润则达到2.36亿，净利润率约30%，远高于绿城中国房地产业务的净利润率水平。

未来要做代建的农贸市场

“绿城是根据自身核心优势来定位自己的价值链，即放弃对土地的投资，转而以房屋的设计、提供开发管理人才、销售物业为核心业务，通过将企业现有资源集中在其具有优势的环节，以此实现企业效益。”新城控股高级副总裁欧阳捷评价认为。

的确，一旦进入更为细分的领域，在收益层面需要做到取舍。也因此，李军坦言，代建一定会有天花板，其实就算开发商自己做投资开发也是一样会有封顶。

“但做了农贸市场之后，只要提供了平台，就是生态链的问题，发展想象就更大了。”

在李军的模型中，从产品竞争到服务竞争最后到产业链的竞争，做大产业链的外延，是代建业务未来更有空间的发展方向。

“只要建立起这个平台，有需求的采购人都会来到我这里，当我做不了的时候就外包出去，谁拥有需求入口，谁就能掌握一切。”

在李军的描述中即为，做一个农贸市场，摆摊可以收摊位费，培训可以收培训费，办一个信用社就可以有金融服务收益，这其实是一个经营、管理和服务的集成。

这个逻辑归纳起来就是，整合资源，吸附更多社会上的优秀资源，在市场喜欢动荡时，企业也能应对自如。

因而在2015年的时候，绿城便围绕“房地产开发全产业链服务”，建立了绿城管理集团，践行绿城对服务的思考，这也使得代建业务更具发展性，不局限于某一类产品或一套体系。

代建行业“强者恒强”

需要指出的是，目前的代建行业整体营收并不高，一些企业或对此还充满疑惑。

李军向记者举了一个简单的例子，绿城2016年已经开展了百余代建项目，但几十个项目赚来的利润还不及开发商一个项目。

“至少目前来说，代建还只是开发商的配菜，一些拥有投资能力的企业都不会首选参与代建。”

但李军认为，这是一个考量眼光的选择，但目前的代建领域，也已呈现“强者恒强”的趋势。

之所以有“眼光”一说，是由于代建行业的潜力十分可观。

根据中国指数院提供的数据显示，2014-2016年，房地产代建销售额三年复合增长率达63%，远高于同期全国房地产销售复合增长率24%。2016年房地产代建销售额达932亿元，单个企业的平均代建销售额达49亿元。

但看到潜力的实力房企也不少。除绿城外，万科、滨江、朗诗、新城等企业均有类似举动。比如新城控股代建的永利吾悦广场，就是通过商业性的代建服务，分享项目后期运营带来的租金收益。

诚如“蓝皮书”所言，在我国的房地产行业进入调整阶段的背景下，商业代建模式的本质，便是基于房地产开发运营链条各专业的分化与分工，因而一些拥有良好品牌、技术、实力、管理力量及资源整合能力的企业，可以逐步摆脱对资金土地等资源的过度依赖，获得更多的发展契机，有效分散企业的市场风险。

但也只有这类企业能够立足代建行业。

能够内化整合资源、外部资源选择以及稳定的融资资源，甚至售后维保资源等围绕房地产代建各个环节的资源整合优势，是代建企业的根本竞争力。

这也就意味着，即使有越来越多的企业介入房地产代建领域，也不会拉低行业起点，相反会加剧“强者恒强”的格局。